Dois vendedores de sapatos foram enviados pela mesma empresa para avaliar um mercado remoto. Ao chegarem, observaram exatamente o mesmo cenário: nenhuma pessoa usava sapatos.
O primeiro concluiu, de imediato, que não existia qualquer potencial comercial e recomendou que a empresa abandonasse o projeto. O segundo, perante a mesma realidade, identificou uma oportunidade imperdível: um mercado por criar, onde a empresa poderia assumir uma posição pioneira. Em rigor, a força desta narrativa assenta na sua simplicidade e na forma como evidencia, com particular clareza, a distinção entre a perceção de limites e o reconhecimento de possibilidades.
Amplamente utilizada em contextos de gestão e liderança, esta parábola é, acima de tudo, uma reflexão sobre a capacidade de interpretar a mudança. Dois profissionais analisam o mesmo conjunto de factos, mas chegam a conclusões diametralmente opostas. A divergência não reside na informação disponível, mas na leitura estratégica que dela fazem. E é precisamente essa competência interpretativa que se torna determinante num momento como aquele que enfrentaremos em 2026.
O primeiro vendedor representa a resposta instintiva ao desconhecido: a tendência para rejeitar tudo o que não se enquadra nos modelos estabelecidos. É a postura de quem observa a aceleração tecnológica, a inteligência artificial generativa, a pressão regulatória ou a reconfiguração das cadeias de valor e conclui que o risco supera o potencial. O segundo vendedor, pelo contrário, simboliza a visão que reconhece que os territórios inexplorados são, muitas vezes, os que oferecem as margens de crescimento mais relevantes. Não ignora a complexidade, mas entende que é fundamentalmente nela que reside o espaço para inovar e crescer.
À entrada de 2026, esta distinção assume particular importância para empresas e decisores. A economia global continuará a atravessar um período de ajustamento estrutural, marcado por imprevisibilidade, exigências crescentes de sustentabilidade, escassez de talento e transformação digital acelerada.
Neste contexto, a diferença entre avançar e estagnar dependerá menos das condições externas e mais da capacidade de as interpretar com rigor, ambição e sentido estratégico.
A história dos dois vendedores recorda-nos que a perceção é, de alguma forma, um ativo competitivo. Observar o mercado já não é suficiente; é necessário compreendê-lo em profundidade, antecipar tendências, identificar necessidades emergentes e evitar a tentação de confundir ausência de precedentes com ausência de potencial.
Para as organizações, isto implica ir além dos indicadores tradicionais e cultivar sensibilidade para sinais subtis: mudanças no comportamento do consumidor, oportunidades inovadoras ainda embrionárias, geografias negligenciadas ou segmentos que não se enquadram nos modelos de negócio existentes.
Num cenário cada vez mais exigente, a capacidade de transformar incerteza em oportunidade será seguramente, um dos principais fatores diferenciadores no exercício da liderança.
